Parmi les thèmes abordés : assurer un service 24/7, la fiabilité, la sécurité, la compatibilité du système, mais également prendre en compte l’évolution nécessaire des équipes en interne, les relations avec les clients et les fournisseurs.
Si la qualité de service (QOS) et la diffusion 24/7 sont des enjeux spécifiques aux médias, les autres enjeux sont communs à l’évolution des technologies de l’information (IT). Ils montrent néanmoins que les SI sont au cœur des stratégies des médias, influençant à la fois la production de contenu et l’interaction avec les audiences.
La fiabilité, la sécurité, la compatibilité avec les navigateurs et les interfaces de programmation (API) varient selon qu’il s’agisse de diffusion, de gestion de contenu ou de services internes. Dans tous les cas, ils doivent permettre une diffusion rapide des contenus, que ce soit pour des publications, des vidéos ou des mises à jour en temps réel. Cela induit une réorganisation des équipes, le calcul des coûts et des capacités à réagir aux incidents… Les équipes doivent jouer sur la transversalité, raisonner « produit » et valeur pour les exploitants. D’autant plus que le digital (réseaux sociaux, services de streaming…) et les nouveaux standards de diffusion (HDR, DAB+…) accélèrent les enjeux de qualité de service. Des évolutions, dont les SI doivent tenir compte, aussi bien en interne (rédaction/production) comme en externe (consommateur). Des exigences qui ne vont pas de soi et demandent des changements profonds dans la culture des entreprises de médias.
Adapter la culture d’entreprise aux changements à venir
Selon l’étude réalisée par Smartview (maintenant Bleu Lemon), les directions techniques attachées aux neuf groupes de médias interrogés privilégient quatre priorités :
- Adapter la vision et les mentalités ;
- Donner du sens au changement ;
- Faire prendre conscience de l’importance de la QOS et de la sécurité ;
- Accompagner les équipes.
Les équipes ne sont pas « hors sol ». Il est nécessaire d’entreprendre un profond accompagnement au changement pour que la logique établie par les directions soit suivie sur le terrain. Un processus de communication est donc nécessaire pour expliquer l’objectif visé. Les collaborateurs doivent comprendre l’intérêt de simplifier les processus, de remettre le contenu au centre. Les bonnes pratiques, l’autonomie, la sécurité exacerbée et le rôle essentiel de la QOS font également partie des sujets incontournables. Certains salariés ont parfois quarante années dans la profession. Il arrive qu’ils doivent changer de métier en l’espace de quelques mois. Cela nécessite un accompagnement spécifique.
Six critères importants dans la transformation de l’entreprise
Selon ces professionnels, la transformation de l’entreprise passe par six étapes. La technologie à proprement parler n’en représente qu’un tiers.
L’équipe
Premièrement, pour que la transformation fonctionne, il est important de renforcer les équipes, muscler les formations, travailler la capacité d’écoute et la qualité de service avec les équipes et les fournisseurs, rappeler les objectifs et les jalons.
Méthodologie et processus
Deuxièmement et troisièmement, il est nécessaire de remettre à plat et de formaliser les workflows (processus opérationnels) pour les optimiser et travailler la gestion de projet.
Les bénéfices pour les équipes
Quatrièmement, engager une transformation sans que les principaux acteurs n’y trouvent de l’intérêt, peut s’avérer très contre-productif. Ainsi partager la vision, justifier la transformation grâce à la valeur ajoutée (notamment la digitalisation des usages) et bien travailler la communication (expliquer pourquoi et mettre en place des indicateurs) sont indispensables.
L’architecture
Cinquièmement, travailler l’architecture, faire évoluer son SI (« l’urbaniser ») pour le rendre agile et accélérer les évolutions, déployer une Configuration Management DataBase (CMDB), mieux faire vivre les plates-formes (plutôt que de subir l’obsolescence et les versions logicielles).
Support et budget
Sixièmement, sélectionner le support adéquat et provisionner le budget nécessaire au projet relèvent du bon sens.
Ainsi, si adapter la culture d’entreprise au changement et sélectionner les bons critères sont des étapes obligatoires, il est également important d’utiliser les bonnes méthodes.
Agile, DevOps et ITIL : trois approches complémentaires
Pour les SI, la gestion des projets et les processus opérationnels ont évolué rapidement pour répondre aux exigences d’une époque de plus en plus digitale. Les approches « agile », DevOps et ITIL répondent à des objectifs différents et se complètent afin d’optimiser les opérations, favoriser la collaboration et garantir des résultats rapides et de qualité.
L’« agilité » a émergé dans les années 2000 avec l’objectif de répondre à la nécessité d’une plus grande flexibilité dans la gestion des projets de développement logiciel. Elle favorise une organisation plus fluide, basée sur des itérations rapides (sprints), où les équipes peuvent ajuster leur travail en fonction du retour d’expérience (feedback) reçu à chaque étape.
De son côté, l’ITIL (Information Technology Infrastructure Library), est un ensemble de bonnes pratiques pour la gestion des services informatiques. Son approche se concentre sur l’optimisation des processus IT pour offrir des services de haute qualité à l’entreprise tout en maîtrisant les coûts. L’ITIL définit un ensemble de processus centrés sur la gestion des incidents, des problèmes, des changements, des demandes et des configurations. L’objectif est d’assurer la continuité des services tout en minimisant les risques et les interruptions.
Quant à DevOps, il est né de la nécessité de briser les silos entre les équipes de développement (Dev) et les équipes opérationnelles (Ops), ce qui engendrait des retards dans la livraison des produits et des difficultés à maintenir une infrastructure stable.
Ainsi, ces différentes approches, lorsqu’elles sont correctement intégrées, permettent de créer des cycles de développement et de gestion plus rapides, efficaces et fiables. En les adoptant de manière complémentaire, les SI peuvent non seulement améliorer leurs processus internes mais aussi offrir un meilleur service à leurs utilisateurs finaux, avec plus de réactivité, de qualité et de sécurité.
Outils en matière de sécurité
Adopter des processus de transformation innovants est une chose, mais s’assurer de la sécurité du SI est obligatoire. Plusieurs enjeux affectent la sécurité. En interne, la gestion de l’obsolescence représente un vrai défi sur des systèmes qui ne dorment jamais ! Les années riches en actualité viennent alourdir la charge : JO, élections, guerres… En externe, les cyberattaques font grandir le risque. Certains groupes réalisent d’importants investissements. Quatre familles de solutions (produits ou services) sont privilégiées par les entreprises de médias.
Si 67 % des personnes interrogées ont déclaré s’appuyer sur un SOC (Security Operations Center) interne à l’entreprise ou externe (parfois issu du domaine de la défense), le facteur humain reste au cœur de la sécurité. À noter parmi les actions prioritaires :
- Sensibiliser le personnel à la sécurité des données ;
- Gérer les entrées et sorties de salariés et des sous-traitants ;
- Impliquer le Responsable Sécurité des Systèmes d’information (RSSI) et ses équipes dès le début des projets ;
- Faire travailler les équipes en transverse (poste de travail, data, helpdesk, infras réseau).
Outre ces recommandations, de bonnes pratiques réseaux sont nécessaires telles que :
- L’accompagnement de l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) ;
- Les sondes réseau ;
- La protection périmétrique (pare-feu de nouvelle génération) ;
- Le cloisonnement des réseaux ;
- Les outils de sécurisation de bout en bout pour les devices ;
- La gestion des droits d’accès et VPN ;
- Security by design EDR / XDR (eXtended Detection and Response);
- La protection du terminal utilisateur (ex : antivirus) ;
- Pen tests ;
- Bug Bounty.
Engager la transformation du SI en y associant les équipes et en privilégiant des solutions innovantes est le plus gros défi pour les entreprises de médias aujourd’hui. Être en pointe et rester compétitif demande en effet d’assurer un service fiable 24h/24 et 7j/7 et d’en garantir la sécurité.
ENTRETIEN AVEC STEPHANE GENIN, P-DG DE BLEU LEMON
Une direction technique et des systèmes d’information (SI) a de nombreuses tâches à gérer simultanément. Comment fait-il pour que ses équipes soient au rendez-vous ?
Le directeur technique a, en effet, des enjeux importants à gérer. Un motif de fierté professionnelle très motivant. Fort de sa compréhension globale des changements dans son écosystème, il doit exceller en matière de communication et de pédagogie vis-à-vis de ses équipes. Il est nécessaire que chaque collaborateur s’approprie la vision de son responsable et qu’ensuite il puisse la décliner en une liste de tâches à accomplir y compris en lien avec d’autres équipes…Toutes ces actions étant liées les unes aux autres dans le cadre de la stratégie globale de l’évolution du SI.
La difficulté est bien sûr d’organiser ces évolutions de la manière la plus fluide possible et de bien vérifier qu’il n’y a pas de trous dans la raquette. Dans le contexte ultra concurrentiel des entreprises de médias, l’adaptation permanente est la clé. Je peux citer par exemple, l’émergence de l’IA qui change la donne pour les SI de manière radicale dans un temps très court.
Quelle est la bonne posture à adopter pour un directeur dans ce contexte de changement rapide ?
La bonne posture, c’est d’être à l’écoute des retours de ses équipes afin de maintenir leur motivation et de gommer leurs peurs. Parce que, mine de rien, même si les collaborateurs ont beaucoup de mal à l’exprimer, forcément le changement, d’une certaine façon, ça fait peur. Cela nécessite donc une écoute permanente mais qu’il ne faut pas confier à une seule personne.
En tant que manager, heureusement que j’ai mes relais qui me remontent des choses, car parfois mes collaborateurs n’osent pas exprimer leurs préoccupations en face à face. À d’autres occasions, je n’entends pas vraiment, parce que je suis dans ma communication. On ne peut pas, humainement, prendre en compte toutes les remarques au risque de disjoncter. Notre rôle en tant que manager est d’être le moteur, de pousser, mais on a besoin aussi d’avoir des alertes qui disent : attention là ça pousse trop.
La bonne posture c’est aussi de communiquer avec ses pairs. En tant que responsable, nous sommes parfois un peu seuls avec nos problèmes. Le fait de partager son expérience avec d’autres gens qui ont ces mêmes problématiques, cela aide aussi beaucoup.
Vision et culture d’entreprise : comment bien articuler les deux ?
La culture d’entreprise, c’est en interne. La vision est plutôt orientée vers l’extérieur. Les deux sont tout de même liées parce que forcément, cette culture, elle transparaît à l’extérieur. La vision relève de la responsabilité du chef. Il doit montrer l’horizon. Mais il arrive qu’un nouveau chef ait une vision qui ne s’intègre pas du tout dans la culture d’entreprise. Il faut donc avoir le souci constant de s’adapter. C’est cette adaptation qui va mettre du mouvement, faire évoluer la culture, c’est important parce qu’on est quand même dans un monde qui change en permanence.
Comment accompagner au mieux les équipes dans ce contexte de changement permanent ?
Évidemment, si un manager impose sa vision et cherche à cantonner ses collaborateurs dans des cases, je doute que le processus d’adaptation au changement fonctionne. D’après moi, il y a deux façons d’accompagner les collaborateurs : soit on les prend par la main, soit on les écoute. Je suis partisan de la deuxième solution. Il faut prendre en compte leurs savoirs et leurs expériences. D’autant plus, s’ils ont des années d’ancienneté. C’est important de les intégrer dans la vision de l’entreprise, même s’ils peuvent se sentir dépassés par les nouvelles technologies par rapport à un collaborateur fraîchement diplômé.
Face à cette situation, il est très intéressant de se référer à l’effet Dunning-Kruger. Selon cette étude, la confiance en soi varie en fonction du niveau d’expertise de la personne. Par exemple, le débutant a une grande confiance en lui, souvent infondée. On parle d’auto-surévaluation. Le confirmé prend conscience de ses lacunes et redescend dans la « vallée de l’humilité ». Enfin, l’expert retrouve une confiance grandissante en ses compétences avec un positionnement intitulé : « plateau de la consolidation de ses connaissances ».
Maintenant, le problème dans l’informatique, c’est que tu peux passer en deux ans de celui qui savait tout, à celui dont le savoir ne sert plus à rien. Donc ça nécessite un travail permanent de la part du management. Maintenir les esprits en éveil en leur donnant les moyens, c’est-à-dire les données, pour faire de la veille et progresser. Nous devons cultiver l’esprit de curiosité de nos collaborateurs en les challengeant sur des missions difficiles parce que c’est comme ça aussi qu’ils resteront à la pointe.
Article paru pour la première fois dans Mediakwest #60, p.96-99
